L’adoption de l’IA échoue plus souvent par manque d’accompagnement que par manque d’outils

La valeur d’un projet IA dépend à 70 % des personnes et des processus, et seulement à 10 % des algorithmes, assure le Boston Consulting Group. Et de le rappeler, avec insistance, dans son Applied AI Index 2026.

Les dépenses consacrées à l’IA sont passées de 1,7 % du chiffre d’affaires fin 2025 à 3,3 % aujourd’hui, révèle l’Applied AI Index 2026. Et dans les budgets, la part de la technologie dépasse souvent les 30 %…

Pour le Boston Consulting Group, c’est une vision étroite. Le focus technologique ne répond pas à la question du retour sur investissement. Une enquête de Writer publiée en avril, le montre. 61 % des dirigeants technologiques craignent de perdre leur poste s’ils ne parviennent pas à mener leur organisation à travers la transition vers l’IA. Les entreprises continuent d’investir dans l’IA pour gagner en productivité, même si le retour sur investissement reste flou à mesure que la technologie évolue.

Si l’IA agentique peut stimuler la productivité, les dirigeants peinent à en tirer une valeur commerciale durable, a, de son côté, démontré Accenture en juillet dernier. L’IA agentique se distingue des modèles prédictifs antérieurs par sa capacité à aller au-delà de la simple aide à une tâche ponctuelle pour remodeler des flux de travail de bout en bout, rappelle le BCG. C’est précisément là que les entreprises constatent une réelle valeur ajoutée.

Revoir l’organisation et les responsabilités

Les systèmes agentiques sont en passe de représenter les deux cinquièmes de la valeur totale générée par l’IA d’ici 2030, et 42 % des entreprises prévoient d’accorder de l’autonomie à ces agents d’ici cette échéance, nous apprend le rapport du BCG. Près de la moitié des dirigeants technologiques attribuent actuellement une valeur mesurable à l’IA.

Toutefois, l’autonomie en soi ne crée pas de valeur. Les entreprises qui tirent le meilleur parti de leurs agents sont celles qui ont mis en place des modèles opérationnels, des stratégies de gestion des données, des structures de responsabilité et des mécanismes de contrôle adaptés.

Sur le terrain, les entreprises que le BCG qualifie de « future built » ont compris que la valeur ne provient pas uniquement de la technologie elle-même, mais de la manière dont elle permet à leurs collaborateurs d’en tirer parti.

Priorité à la dimension humaine

D’après les travaux menés par le BCG auprès de centaines d’entreprises, environ 10 % de la valeur générée par l’IA provient des algorithmes eux-mêmes et 20 % supplémentaires de la technologie nécessaire à leur mise en œuvre. Quant aux 70 %, ils découlent d’une refonte de la dimension humaine.

« Notre analyse révèle que les ‘future built’ prévoient de former plus de 50 % de leurs effectifs aux compétences liées à l’IA -contre 20 % pour les entreprises à la traîne- et qu’elles déploient les ressources organisationnelles nécessaires pour soutenir ces objectifs, note le BCG. Qui plus est, elles sont quatre fois plus susceptibles de mettre en place des programmes structurés de formation à l’IA et d’accorder à leurs collaborateurs du temps dédié à l’apprentissage. Se préparer pour l’avenir relève avant tout d’une transformation organisationnelle, et non uniquement technique. »

Repenser les processus, faire évoluer les rôles…

La répartition de l’effort et du succès est précise. 10 % : les algorithmes et modèles (choix de l’IA ou du code, socle technique de base, souvent surinvesti par les entreprises) ; 20 % : la technologie et les données (infrastructure informatique et cloud, qualité et accessibilité des données, sécurité et gouvernance des systèmes) ; 70 % : les personnes et les processus (conduite du changement et formation, refonte des processus métiers et collaboration quotidienne entre humains et IA).

Le BCG est formel : une infrastructure technologique performante ne garantira pas de retour sur investissement si elle est appliquée à des flux de travail figés ou si les employés n’adoptent pas l’outil. « Le plus gros du travail consiste à repenser les processus, à faire évoluer les rôles et les méthodes de travail, à développer de nouvelles compétences et à gérer la transformation organisationnelle nécessaire pour intégrer l’IA aux opérations quotidiennes. »