Une nouvelle étude du BCG révèle un important déficit d’exécution qui freine la plupart des entreprises

Près de neuf CEO sur dix constatent des gains de coûts ou de revenus grâce à l’IA dans des domaines ciblés, mais la plupart peinent à généraliser son utilisation. Beaucoup butent sur l’exécution.

Pour de nombreuses entreprises, la question n’est plus de savoir si l’IA peut créer de la valeur, mais si elles peuvent transformer leur organisation avec la rigueur, la rapidité et la responsabilité nécessaires pour déployer pleinement la valeur de l’IA.

Telle est la principale conclusion du rapport « CEOs Are Starting to See Value from AI. Now Comes Execution » du Boston Consulting Group (panel 152 dirigeants d’entreprises réalisant un chiffre d’affaires d’au moins 500 millions USD).

« L’IA accroît les enjeux pour les deux parties : le potentiel est plus important, mais le coût d’une mauvaise exécution l’est tout autant. C’est pourquoi l’écart entre les CEO qui comprennent les exigences et ceux qui les mettent réellement en œuvre est si lourd de conséquences aujourd’hui », observe Nicolas de Bellefonds, Managing Director & Senior Partner, Global Leader of AI, BCG, co-auteur du rapport.

Un fossé entre savoir et faire

Si l’IA est souvent perçue avant tout comme un défi technologique, les CEO interrogés par le BCG pointent plutôt du doigt l’exécution organisationnelle comme le principal obstacle à la création de valeur à grande échelle.

Plus de la moitié d’entre eux ont cité la nécessité de lier les initiatives d’IA au compte de résultat comme un obstacle majeur, mais seulement 14 % ont clairement défini l’impact de toutes leurs initiatives d’IA sur le compte de résultat, soit un écart de 42 points de pourcentage…

La restructuration des équipes a été citée comme un autre obstacle majeur par 55 % des CEO, pourtant seulement 30 % d’entre eux intègrent les RH à la gouvernance de l’IA, contre 82 % qui y incluent la technologie. Parmi les autres obstacles figurent un suivi insuffisant de la valeur ajoutée et un financement insuffisant pour les ressources humaines et la gestion du changement.

Les projets pilotes d’IA peuvent constituer un tremplin important pour la transformation, mais trop souvent, ils ne sont pas déployés à l’échelle de l’entreprise pour relever des défis plus importants. Près des deux tiers des CEO affirment que leur entreprise mène des projets pilotes d’IA, mais seulement 26 % ont intégré l’IA dans le cadre d’une transformation d’entreprise plus globale…

Quatre stratégies qui distinguent les leaders de l’IA des autres

L’étude du BCG, étayée par les pratiques des entreprises les plus performantes interrogées, identifie quatre stratégies transformationnelles qui différencient les entreprises qui déploient pleinement la valeur de l’IA de celles qui restent bloquées au stade des projets pilotes.

° Faites du CEO le chef d’orchestre, tout en responsabilisant l’ensemble de l’entreprise. Le rôle du CEO est de définir la vision et de veiller à ce que la responsabilité de sa mise en œuvre soit partagée entre les autres membres de l’équipe et les responsables du compte de résultat.

° Concentrez l’IA sur quelques domaines à forte valeur ajoutée susceptibles de transformer l’entreprise. Plutôt que de mener des expérimentations à grande échelle, les entreprises leaders investissent massivement dans les ressources humaines, financières et de compétences là où l’IA peut avoir le plus grand impact, avec un financement pluriannuel.

° Organisez vos projets d’IA de manière à ce que la valeur ajoutée puisse être mesurée. Définissez l’impact attendu sur le compte de résultat et la logique de création de valeur avant le lancement de chaque initiative, et assurez-vous que le service financier valide les résultats dès le premier jour.

° Priorisez le facteur humain et la gestion du changement. Les entreprises les plus performantes sont 2,4 fois plus susceptibles d’affecter leurs meilleurs talents aux projets d’IA.

« Les entreprises entrent désormais dans une phase cruciale : transformer les gains ciblés en un impact à l’échelle de l’entreprise. Cela implique d’aller au-delà du simple déploiement technologique et de mettre en place une discipline d’exécution pour réinventer le fonctionnement de l’entreprise, de la gouvernance et des flux de travail à la responsabilisation et à la mesure de la valeur. »