Le risque n’est pas d’être remplacés. Le risque est de nous être absentés.

L’IA absorbe les tâches de premier niveau. Et de nombreuses entreprises en tirent une conclusion hâtive : recruter moins de jeunes. Ce calcul court-termiste fragilise la chaîne de transmission des compétences. Mais il existe une autre voie…

« Pendant des décennies, le métier a tenu lieu de carte d’identité. On restait trente ans commercial dans la même société, et cette appartenance disait qui l’on était, bien au-delà de ce que l’on faisait, commente Aurélien Mizeret, consultant en gouvernance de l’IA. Les générations qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail ont rompu avec ce modèle. Le travail n’est plus une fin en soi, ni le socle de l’identité… »

Le travail a cessé d’être une identité. Il devient une composante d’une vie que l’on veut équilibrée et épanouie. Les données vont dans ce sens. L’enquête mondiale 2026 de Deloitte, menée auprès de plus de 22 500 membres de la génération Z et millennials dans 44 pays, montre que ces générations privilégient la stabilité, les compétences et le bien-être avant l’avancement. Au Royaume-Uni, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle arrive en tête de leurs objectifs de carrière.

Y lire du désengagement serait un contresens. Selon l’étude du Gen Z Lab de JobTeaser et du NewGen Talent Center de l’EDHEC, 96 % des jeunes diplômés voient toujours dans le travail un moteur d’épanouissement, d’utilité et de progression. Le premier poste, en revanche, ne dure plus que 17 mois en moyenne. « Cette génération ne rejette pas le travail : elle refuse qu’il la définisse ! » 

Une génération qui utilise l’IA sans adhérer au récit

C’est sur ce terrain déjà mouvant qu’arrive l’IA. En mai 2026, Eric Schmidt, ancien CEO de Google, a été hué par les diplômés de l’Université d’Arizona lors de la cérémonie de remise des diplômes, alors qu’il évoquait l’IA. Quelques jours plus tôt, à l’Université de Floride centrale, une dirigeante qui présentait l’IA comme la prochaine révolution industrielle avait reçu le même accueil.

La scène est plus ambiguë qu’il n’y paraît. D’après la même enquête Deloitte, 74 % des Gen Z utilisent déjà l’IA dans leur travail quotidien. Ce que ces jeunes contestent n’est donc pas l’outil, qu’ils manient souvent avec plus d’aisance que leurs aînés. C’est le récit qui l’accompagne : celui d’une technologie décidée sans eux, qui fait de leur entrée dans la vie active une variable d’ajustement.

Le trou d’air des juniors

Cette inquiétude repose sur des signaux tangibles. Aux États-Unis, les économistes du Stanford Digital Economy Lab (Erik Brynjolfsson, Bharat Chandar et Ruyu Chen) suivent l’emploi à partir des données de paie d’ADP. Leur mise à jour d’août 2026 est nette : l’emploi des 22-25 ans dans les métiers les plus exposés à l’IA se situe désormais environ 19 % en dessous de ce qu’il serait s’il avait suivi celui de leurs pairs moins exposés, alors que les travailleurs expérimentés ne présentent aucun écart comparable. Le mécanisme n’est pas le licenciement : c’est l’embauche des jeunes qui se tarit. Les mêmes chercheurs ne constatent en revanche aucun remplacement massif à l’échelle de l’économie.

Indeed Hiring Lab estime pour sa part qu’à ce stade, l’IA ne peut pas être désignée comme la cause principale des difficultés d’insertion des jeunes. L’IA n’est donc pas l’unique responsable du resserrement. Le danger est ailleurs : dans le raisonnement qui s’installe au sein des directions, selon lequel la machine fera désormais ce que faisait le junior.

Couper les jeunes pousses pour gagner du temps à la récolte

Ce raisonnement est un calcul de court terme. Les tâches de premier niveau (recherche documentaire, premières versions de rapports, synthèses, code simple) n’étaient pas seulement du travail à produire. Elles constituaient le terrain où se forgeaient le jugement, le sens du métier et la capacité à repérer ce qui cloche. Les chercheurs de Stanford le formulent à leur manière : les jeunes sont touchés dans les emplois fondés sur un savoir codifié, que l’IA reproduit de mieux en mieux, tandis que les expérimentés s’appuient sur un savoir tacite, construit par le jugement et l’expérience.

« Ce savoir tacite ne se télécharge pas. Il s’acquiert en faisant, en se trompant, en étant corrigé, continue Aurélien Mizeret. Supprimer les postes d’entrée revient à couper les jeunes pousses pour gagner du temps à la récolte : la saison suivante, il n’y a plus rien à récolter ! Les seniors et les consultants de 2035 sont les juniors que nous recrutons, ou que nous ne recrutons pas, en 2026 ! »

Deloitte le souligne également : à mesure que les générations les plus âgées approchent de la retraite, les organisations s’exposent à un risque croissant de rupture dans la continuité des savoirs.

« C’est la thèse que je développe dans mon essai Ce que l’IA fait de nous : lorsque l’on délègue le jugement à l’outil, on cesse de répondre de la décision, et le discernement s’atrophie. Une organisation qui ne forme plus ses juniors organise, sans le voir, l’atrophie de son propre discernement. La machine fonctionne. C’est la décision qui manque. »

Recruter plus, pas moins : le modèle du binôme

La réponse Qu’Aurélien Mizeret défend depuis le début va à contre-courant : recruter massivement des alternants et des juniors, les laisser produire avec la machine, et confier aux seniors la mission de relire, de contester et de corriger cette production.

Ce modèle redistribue les rôles. « Le junior devient le premier producteur : il mobilise l’IA pour rédiger, analyser, coder ou prototyper, à une vitesse qu’aucune génération avant lui n’a connue, défend Aurélien Mizeret. Le senior change de fonction : il n’est plus d’abord celui qui fait, il devient celui qui juge. Concrètement, le senior aide le junior à distinguer la faute, l’erreur et la correction à apporter. Surtout, il transmet ce qu’aucun outil n’enseigne : l’esprit critique, la prise de recul, la hauteur de vue sur une production, quelle qu’elle soit ! »

L’analogie la plus juste est celle du compagnonnage. L’apprenti a toujours produit, le maître a toujours corrigé. L’IA ne supprime pas ce schéma, elle en accélère la cadence : un junior qui produit davantage peut recevoir davantage de retours, et son cycle d’apprentissage se raccourcit. À une condition : que quelqu’un soit là pour relire.

Concrètement, trois leviers s’offrent aux directions. Un : maintenir les volumes d’entrée ; alternants, stagiaires et juniors sont un investissement dans le vivier de demain, pas une variable d’ajustement budgétaire. Deux : institutionnaliser la revue ; des temps de relecture senior inscrits dans l’organisation du travail, avec une grille explicite : fiabilité des sources, cohérence du raisonnement, pertinence métier, risques. Et trois, évaluer le regard, pas le volume ; mesurer la capacité critique du junior sur ce que produit la machine, plutôt que la seule quantité de livrables.

Le mentorat inversé : quand la transmission change de sens

La transmission n’a pas vocation à rester à sens unique. Le second levier est le mentorat inversé. La pratique n’est pas neuve : en 1999, Jack Welch, alors à la tête de General Electric, avait demandé à plusieurs centaines de ses cadres dirigeants de se faire former à Internet par de jeunes collaborateurs. Vingt-sept ans plus tard, le principe retrouve toute sa pertinence.

Les juniors ont souvent une pratique plus fréquente, plus intuitive et plus exploratoire des outils d’IA. Ils peuvent former les seniors à ces technologies, à leurs particularités, à leurs spécificités et à leurs limites concrètes. Les seniors apportent en retour la lecture du contexte, la connaissance des clients, l’intuition du risque. Le résultat est un mentorat croisé : l’un transmet la maîtrise de l’outil, l’autre la maîtrise du jugement. Pour des seniors qui craignent d’être dépassés, c’est aussi le moyen de rester au centre du jeu plutôt que de le regarder depuis la touche.

Un pacte entre générations à réécrire

Les nouvelles générations ne demandent pas au travail de les définir. Elles lui demandent de les faire grandir et de leur laisser une place. Les entreprises qui renonceront aux juniors au nom de l’IA gagneront peut-être quelques points de productivité à court terme. A moyen-terme, elles risquent de perdre ce qui fait leur valeur : des femmes et des hommes capables de juger ce que la machine produit.

Le pacte à réécrire tient en une phrase : les juniors apportent la vitesse et l’aisance avec l’outil, les seniors apportent le discernement. « L’IA, elle, n’apporte ni l’un ni l’autre ; elle amplifie ce que nous lui confions. Le risque n’est pas d’être remplacés. Le risque est de nous être absentés. »