Faire plus avec moins. Un cadre d’optimisation des coûts s’impose pour déterminer où réduire les coûts informatiques et commerciaux.

«Les pistes d’optimisation des coûts sont généralement pesées presque exclusivement sur les économies potentielles. Rarement elles tiennent compte des effets que ces économies pourront avoir sur l’entreprise, constate Cesar Lozada, Research Principal Analyst, Gartner. Cela revient à hiérarchiser les nouvelles initiatives uniquement en fonction de leurs avantages potentiels. Autrement dit sans se soucier de leur impact.»

Danger ! «L’utilisation des avantages potentiels comme seul critère de décision peut aboutir à une liste prioritaire d’initiatives qui pourraient générer des économies, mais qui pourraient également être risquées, avoir des impacts négatifs sur l’entreprise ou très probablement échouer…»

Pour atteindre les résultats commerciaux les plus durables, les dirigeants doivent veiller à ce que la gestion des coûts dépasse la simple réduction des coûts. Le gel des dépenses et les réductions de personnel ne sont qu’une réflexion à court terme.

Evaluer l’avantage financier potentiel en premier

Chris Ganly, CIO Research Director, Gartner, poursuit dans ce sens. «Les organisations doivent considérer la gestion des coûts comme un effort extensif qui peut avoir une importance immédiate et à long terme pour la performance de l’entreprise. La gestion des coûts exige un mélange d’approches et d’améliorations qui touchent chaque partie de l’organisation si elle veut vraiment servir l’entreprise.»

Il s’agira d’évaluer en premier l’avantage financier potentiel. En clair, déterminer dans quelle mesure les initiatives de coûts (petites, moyennes ou grandes et positives ou négatives) auront un impact sur le résultat net. Les dirigeants doivent poser des questions telles que «combien l’entreprise économisera-t-elle si l’action est mise en œuvre ?» et «comment l’action affecte-t-elle les flux de trésorerie de l’entreprise ?».

Du temps… avant de réaliser des économies

Ensuite, l’impact commercial. Déterminer l’impact que l’initiative aura sur les employés et les opérations commerciales quotidiennes. Par exemple, que se passera-t-il si une initiative aura un impact négatif sur la productivité ou le lancement d’un produit ?

Ne pas perdre de vue le temps. Car il faudra du temps à l’entreprise pour réaliser les économies et la valeur commerciale améliorée des initiatives d’optimisation des coûts, quelle que soit la méthode. Il s’agira donc, pour les CIO, d’évaluer ce délai -semaines, mois ou plus long terme.

Cette notion est intimement liée au risque organisationnel, observe encore Gartner. L’efficacité de l’initiative d’optimisation des coûts dépend en partie de la capacité des équipes à évoluer et à s’adapter à la nouvelle réalité. Les leaders capables d’exprimer les avantages de l’initiative d’optimisation des coûts avec des changements minimes aux processus organisationnels seront en mesure de démontrer l’impact des résultats commerciaux en fournissant une base pour le succès.

Evaluer le niveau d’investissement requis

Au risque organisationnel, ajoutons le risque technique. En effet, pour atténuer le risque technique, les CIO doivent évaluer la manière dont l’initiative d’optimisation des coûts sera intégrée à leurs opérations et à leur architecture d’entreprise actuelles. Les retards causés ou attribués à l’initiative pourraient entraîner une perte de prestation de services ou de productivité.

Enfin, l’exigence d’investissement. Avant le début de tout projet ou initiative d’optimisation des coûts, le conseil d’administration doit le soutenir et accepter de le financer. Les CIO doivent présenter une analyse de rentabilisation montrant comment l’initiative d’optimisation des coûts améliorera les processus commerciaux, la productivité, les délais de mise sur le marché, etc., par opposition à la poursuite du statu quo. Il est essentiel d’évaluer le niveau d’investissement requis avant de réaliser des économies.