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Anticiper et se diversifier… pour survivre

Sep 18, 2020 | Data Center | 0 commentaires

Réforme d’un business model au sein d’un groupe international. L’exemple de Ricoh. La filiale belgo-luxembourgeoise est aujourd’hui un modèle.

° La crise est là, certains secteurs ont été touchés plus rapidement que d’autres. Dans nombre de secteurs, le temps est aux restructurations… Vous lui préférerez ‘diversifier’. Ce qui suppose anticiper. Mais peut-on toujours anticiper ?

Eric Gryson (*) : On peut toujours anticiper ! Notre réforme, chez Ricoh, nous l’avons initiée voici cinq ans déjà, avec l’acquisition d’UpFront pour aborder franchement le marché de la transformation digitale. Orbid, notre dernière acquisition -en pleine période de confinement- nous renforce encore un peu plus dans notre processus d’évolution. Ainsi, aujourd’hui, notre activité IT repose sur 240 collaborateurs, soit près d’un tiers de nos effectifs.

° La crise ne vous touche-t-elle pas ?

La crise nous touche, bien évidemment. Elle impacte directement l’impression, notre métier originel. Avec le télétravail, c’est évidemment moins d’impressions, des organisations plus serrées. Pour les acteurs centrés sur le seul marché de l’impression, la situation est délicate. Pas pour nous qui continuons à étendre sensiblement notre champ d’action. Voici peu, d’ailleurs, nous avons lancé une campagne d’affichage dans les abribus au bénéfice de notre filiale Orbid qui cherche à engager une quarantaine de collaborateurs… Une autre façon d’anticiper !

Aller de l’avant, vite

° L’IT comme planche de salut ? D’autres entreprises rencontrent néanmoins des difficultés…

Point fort des entreprises IT acquises, le positionnement. Plutôt que chasser sur les terres des Econocom ou Cegeka, par exemple, Ricoh vise le mid-market. Stratégiquement, nous avons une belle carte à jouer… En Belgique et au Luxembourg, Ricoh compte 15.000 clients à qui nous sommes aujourd’hui en mesure de proposer une offre globale, du laptop aux serveurs, du MFP à la téléphonie IP, plus quantité d’autres services. C’est, pour nos clients, la clé du one stop shopping, avec la garantie de service qui a toujours fait notre réputation.

° Autre particularité, la valeur intrinsèque des entreprises achetées, toutes en bonne santé financière. Est-ce là un prérequis ?

Oui. Ce n’est pas le montant du chèque qui nous motive, mais le potentiel à travers, notamment, les synergies. Il ne peut être question de restructurer, d’y laisser des ressources, des compétences, des talents. Au contraire, notre ambition est d’aller de l’avant, ensemble et vite. C’est là, j’en suis persuadé, que se trouve le ROI.

Des entités autonomes se mettent en place

° Dans ce contexte, la position de Ricoh en Belgique et au Luxembourg est unique. Vous avez été un précurseur en étendant votre champ d’action à l’IT. Quid des autres filiales ?

Les entités nationales sont de plus en plus autonomes. Si les Pays-Bas et la France, en particulier, n’ont pas encore suivi la même voie, d’autres pays oui, comme l’Espagne, l’Italie ou encore la Pologne. Et avec de beaux succès. En fait, c’est tout un réseau international en IT qui est en train de se créer. L’histoire, pour Ricoh, va dans ce sens.

° La hiérarchisation qui caractérise les groupes japonais n’est-elle pas un frein ? Peut-on vraiment se diversifier sans autonomie ?

Les temps changent, y compris pour les groupes japonais. Si le terme ‘restructuration’ dérange au Pays du Soleil levant, on conçoit que l’évolution s’accélère. La structure de Ricoh, en particulier, s’allège. Des entités autonomes se mettent en place. Hier, le groupe produisait, les entités étant chargées de commercialiser ce qui était produit. A l’avenir, nous proposerons aux clients ce dont ils ont besoin. L’approche est radicalement différente.

Les équipements d’un concurrent chez un client

° Comment opèrera le groupe… ou plutôt ses entités ?

L’accent est véritablement porté sur l’autonomie. Aujourd’hui, en pleine transformation digitale, il ne peut être question d’imposer des produits, mais d’accompagner nos clients dans leur révolution. Les entités commerciales opèreront davantage comme des intégrateurs de services et de produits digitaux. A la limite, nous pourrons installer les équipements d’un concurrent chez un client. La question, encore une fois, se résume au besoin du client, à la pertinence de la solution. De la même façon, la future entité de production pourra créer des produits pour le compte d’autres acteurs du marché…

Le 1er avril, un nouveau groupe naitra…

° C’est une révolution !

De fait, c’est une révolution pour un groupe créé voici 85 ans, très hiérarchisé. Mais fondamentalement, les valeurs sont préservées. Notre mission d’abord : s’engager à offrir l’excellence pour améliorer la qualité de vie et favoriser la durabilité. Notre vision, ensuite : être l’entreprise mondiale la plus fiable. Dans la révolution de la transformation digitale, nous pensons avoir un rôle important à jouer. Comme fabricant d’équipements, comme éditeur de logiciels. Et plus. Le groupe est en train de mettre sur un pied une entité spécialisée dans la sécurité et le bien-être. L’humain sera toujours notre première priorité.

° Le processus de diversification se poursuit donc. Ici aussi ?

Oui. Nous travaillons actuellement sur un nouveau dossier d’acquisition. Anticiper, toujours. Profitant de la mutation du groupe, je pense pouvoir aboutir plus rapidement, en divisant le processus par quatre… L’idée, encore, est de pouvoir nous centrer sur l’humain, capitaliser les compétences après avoir identifié les talents. Le 1er avril 2021, un nouveau groupe naitra, un nouveau Ricoh plus large, plus autonome. Plus diversifié. L’équipe belgo-luxembourgeoise peut être fière d’y avoir participé activement.

(*) Eric Gryson, CEO, Ricob Belgium

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