Les dépenses consacrées à l’IA mettent à l’épreuve la capacité des CFO à maîtriser les coûts

Le passage d’une facturation forfaitaire à une tarification dynamique et l’évolution des conditions contractuelles des fournisseurs rendent les coûts liés à l’IA difficiles à prévoir. Exit les CIO. Les CFO tentent de prendre le relais. Souvent de manière empirique.

Selon l’enquête « CFO Signals » de Deloitte, 53 % des CFO interrogés indiquent que leurs organisations examinent principalement les coûts d’utilisation de l’IA a posteriori -via des factures et des rapports- plutôt que suivre les dépenses en temps réel. Ce n’est évidemment pas l’idéal. Cette situation peut entraîner un dépassement des budgets avant même que les dirigeants ne prennent conscience du problème.

Exit les CIO ! Pour les CFO, l’enjeu ne se limite plus à décider quels projets financer ; il s’agit désormais d’instaurer une gouvernance et une discipline budgétaires indispensables au déploiement responsable de l’IA.

Une gouvernance et une discipline

La tendance est générale. A mesure que les organisations déploient l’IA à grande échelle, les responsables financiers sont sollicités pour approuver des investissements toujours plus importants, tout en devant gérer des coûts qui peuvent s’avérer volatils, difficiles à prévoir et complexes à maîtriser.

Pour Deloitte, nombreuses sont les organisations qui gagneraient à disposer d’une meilleure visibilité en temps réel, de contrôles spécifiques à l’IA et de capacités de réaction rapide pour gérer efficacement les dépenses une fois ces technologies mises en service.

Aujourd’hui, 38 % des CFO définissent ou gèrent le cadre d’évaluation, tandis que 41 % interviennent en tant qu’approbateurs indispensables. A titre de comparaison, 20 % des répondants se limitent à fournir des conseils en matière de coûts, de budget ou de comptabilité, sans pour autant influencer la décision finale. Pour beaucoup, il s’agit de responsabilités relativement nouvelles.

Changement de paradigme

Pendant des décennies, les organisations ont évolué dans un environnement logiciel fondé sur l’achat de licences, le déploiement d’outils et le suivi de leur adoption. Une utilisation accrue était généralement synonyme de réussite, car les coûts demeuraient relativement prévisibles, indépendamment de la fréquence d’utilisation par les employés.

Ce « bon temps » est révolu. Les fournisseurs de solutions d’IA privilégient de plus en plus une tarification à l’usage plutôt qu’une facturation par utilisateur ou par forfait fixe. Or, les factures liées à l’IA peuvent grimper rapidement, en raison de fenêtres contextuelles étendues ou de cycles de conversation prolongés. Par conséquent, les directions financières se retrouvent souvent sous pression pour justifier la valeur métier de cette consommation de jetons.

Une gestion des coûts réactive

Le danger, évidemment, tient à l’analyse a posteriori. Autrement dit, s’appuyer sur les factures des fournisseurs, les rapports périodiques, les tableaux de bord ou les analyses manuelles. C’est le cas de 53 % des organisations.

47 % suivent ces coûts en temps réel -ou quasi réel- et gèrent activement les écarts grâce à des alertes, des tableaux de bord, l’examen des anomalies de dépenses ou des prévisions budgétaires.

Deloitte note encore que la majorité recourt à des mécanismes génériques, pas forcément adaptés, tels que des garde-fous, des budgets alloués par équipe ou une ventilation des coûts par projet d’IA. Méthodes et outils ne sont pas adaptés.