Hoe herkent u leidinggevenden die er nog niet klaar voor zijn? Op welke signalen moet u letten?

Volgens Korn Ferry vertonen leidinggevenden die moeite hebben met AI vaak overeenkomsten in hun aanpak. Analyse van zes onmiskenbare signalen. En aanbevelingen van Jerry Collier, Senior Partner, Global AI Lead, Assess & Develop, Korn Ferry.

Tijdens strategische vergaderingen tonen leidinggevenden veel vertrouwen in AI. Bijna 80% van hen denkt het onder de knie te hebben. Hun werknemers zijn daar echter anders over. Slechts 39% van de medewerkers en 11% van de HR-managers denkt dat hun managementteam klaar is voor de overgang naar AI. Voor CHRO’s roept deze situatie cruciale vragen op. Hoe kunnen we namelijk vaststellen welke leidinggevenden niet klaar zijn? Op welke signalen moeten we letten?

1. Leidinggevenden zien AI als een eenvoudig ‘IT-project’ en niet als een transformatie van het werk

Veel leidinggevenden beschouwen AI nog steeds als de exclusieve verantwoordelijkheid van de CIO. Ze vertrouwen het aan hem toe, vinken het vakje aan en gaan verder met andere zaken, in de veronderstelling dat het echte werk aan de IT-afdeling toekomt. Kortom, ze zien AI als een oplossing voor automatisering of efficiëntie, in plaats van als een transformerende kracht die het werk, de diensten en de producten op alle niveaus van het bedrijf hervormt. Wanneer AI ter sprake komt tijdens strategische vergaderingen, knikken ze instemmend, maar zien ze dit niet als een kans om de manier waarop hun afdeling waarde creëert te herzien.

Jerry Collier: “Vertrouw niet op de CIO! Dit is niet zomaar een technisch project. Natuurlijk is de AI-architectuur verantwoordelijk. Maar het herzien van werk, diensten en producten met behulp van menselijke en kunstmatige intelligentie is een transformatie van het bedrijf en het personeelsbestand. AI verandert de manier waarop waarde wordt gecreëerd, en niet alleen de manier waarop taken worden uitgevoerd. Dit gaat iedereen aan!”

2. Wantrouwen of overmatig vertrouwen in AI

Veel leidinggevenden schommelen tussen twee uitersten als het gaat om AI. Sommigen weigeren categorisch om de resultaten van AI te vertrouwen, terwijl anderen er blindelings op vertrouwen. Beide kampen missen het essentiële. Leidinggevenden uit het eerste kamp beschouwen AI als fundamenteel onbetrouwbaar. Ze eisen perfecte gegevens voordat ze verder gaan, maken zich voortdurend zorgen over vooroordelen en risico’s en verhogen het aantal goedkeuringsniveaus, waardoor elke actie wordt lamgelegd. Leidinggevenden uit het tweede kamp doen het tegenovergestelde.

Jerry Collier: “AI voor het genereren van gegevens is als Robin tegenover Batman! Ze is erg ijverig, doet haar best om alles goed te doen, verzint soms dingen om te behagen en kan je in de problemen brengen. Je moet haar redden… Zorg voor scenario’s met een laag risico waarin leidinggevenden de resultaten van de AI manipuleren, bijvoorbeeld door de aanbevelingen tijdens praktische oefeningen te bekijken of ze te toetsen aan een menselijk oordeel.”

3. Ze negeren de angst om hun baan te verliezen

Leidinggevenden weten dat hun teams bang zijn om vervangen te worden door AI.

Ze merken dat tijdens vergaderingen en horen het in informele gesprekken. Maar wanneer ze rechtstreeks worden gevraagd naar de zekerheid van hun baan of de impact van AI op hun functie, ontwijken leidinggevenden die niet zijn voorbereid op AI de vraag. In plaats van een transparante dialoog over de veranderingen op het werk, gebruiken ze bedrijfsjargon. “We zitten midden in een transformatie. “ Of: ”Iedereen zal zich moeten aanpassen.“ Deze zinnen zeggen niets voor degenen die zich afvragen of hun expertise nog wel relevant is.

Jerry Collier: ”Transformatie door AI vereist dat iedereen zich inzet en experimenteert, maar niemand experimenteert als hij vreest voor zijn voortbestaan. Als een AI-tool erin slaagt de werkdruk te verminderen of de productiviteit te verhogen, kunnen werknemers zich immers afvragen wat het nut van hun functie nog is. Het gaat er dus om leidinggevenden te helpen begrijpen wat de impact van AI is op de verschillende functies, openhartige gesprekken over verandering te voeren en zichtbare omscholingstrajecten te creëren.”

4. Ze vertrouwen op traditionele besluitvormingsprocessen in plaats van te experimenteren

Leidinggevenden die niet klaar zijn, benaderen AI op dezelfde manier als hun andere initiatieven. Ze eisen een volledige kosten-batenanalyse, een risicoanalyse en een prognose van het rendement op investering over drie jaar voordat ze aan de slag gaan. Tegen de tijd dat ze alles hebben geanalyseerd, is het model dat ze evalueerden alweer verouderd. Er wordt een nieuwe versie gelanceerd. Concurrenten gebruiken deze al om een voorsprong te nemen. De kans is voorbij. AI leer je door te doen.

Jerry Collier: “Leiders die klaar zijn voor AI begrijpen dat er geen eindstreep is. Het gaat erom voortdurend nieuwsgierig te blijven naar wat er nog komen gaat. Wat gisteren werkte, werkt morgen misschien niet meer. Leidinggevenden moeten voortdurend innoveren. Ze moeten ook leervermogen integreren in de ontwikkeling van leiderschap. En ze moeten inzetten op gedragskenmerken die een snelle aanpassing bevorderen.”

5. Ze weten niet hoe ze teams van mensen en AI moeten coördineren

Leidinggevenden die moeite hebben met de integratie van AI stellen zichzelf de verkeerde vraag. Ze vragen zich af: “Wat kan AI bijdragen aan deze functie?”, terwijl ze zich zouden moeten afvragen: “Hoe moet dit werk nu worden uitgevoerd, nu AI bestaat?” Deze leidinggevenden herzien de processen niet. Ze voegen AI gewoon toe aan de bestaande workflows in de hoop dat dit het probleem oplost. Deze aanpak is op grote schaal niet haalbaar.

Jerry Collier: “Meer dan de helft van de HR-managers is van plan om in 2026 autonome AI-agenten in hun teams op te nemen. Het gaat hier niet alleen om een nieuwe technologie. Het gaat om nieuwe teamleden met andere vaardigheden, beperkingen en werkmethoden. Leidinggevenden die deze complexiteit niet aankunnen, zullen moeite hebben om er echt toegevoegde waarde uit te halen.”

6. Ze geven voorrang aan efficiëntie ten koste van de ontwikkeling van vaardigheden

Leidinggevenden die moeite hebben om AI in het werk te integreren, zien het vooral als een manier om meer te doen met minder. Processen automatiseren, het personeelsbestand inkrimpen, workflows versnellen: dat is wat hen motiveert. De discussies concentreren zich op het berekenen van het rendement op investering en prestatie-indicatoren. Tegelijkertijd wordt de ontwikkeling van vaardigheden verwaarloosd. Leren medewerkers effectief met AI te werken? Verwerven teams de vaardigheden die nodig zijn om hun rol te laten evolueren?

Jerry Collier: “Leidinggevenden die zich richten op kortetermijnbesparingen, vergeten dat AI-volwassenheid meer is dan alleen het installeren van tools.

Het gaat om het opbouwen van een organisatie die in staat is om voortdurend te evolueren en te innoveren. Zonder investeringen in vaardigheden, cultuur en ontwikkeling op lange termijn stagneren de efficiëntiewinst. Het is beter om investeringen in AI te herzien als een ontwikkeling van vaardigheden. En een cultuur te ontwikkelen die bevorderlijk is voor AI.”