Comment identifier les dirigeants qui ne sont pas prêts ? Quels signes doivent être surveillés ?

AI Reday ? Selon Korn Ferry, les dirigeants qui peinent à appréhender l’IA présentent souvent des similitudes dans leur approche. Analyse de six signes ne trompent pas. Et recommandations de Jerry Collier, Senior Partner, Global AI Lead, Assess & Develop, Korn Ferry.

Lors des réunions stratégiques, les dirigeants affichent une grande confiance en l’IA. Près de 80 % d’entre eux estiment la maîtriser. Leurs employés, en revanche, ont un avis différent. Seuls 39 % des collaborateurs et 11 % des responsables des ressources humaines pensent que leur équipe dirigeante est prête à mener la transition vers l’IA. Pour les CHRO, cette situation soulève des questions cruciales. Comment, en effet, identifier les dirigeants qui ne sont pas prêts ? Quels signes doivent être surveillés ?

  1. Les dirigeants perçoivent l’IA comme un simple « projet IT », et non comme une transformation du travail

Nombreux sont les dirigeants qui considèrent encore l’IA comme la responsabilité exclusive du CIO. Ils la lui confient, cochent la case et passent à autre chose, partant du principe que le véritable travail incombe à l’informatique. En somme, ils envisagent l’IA comme une solution d’automatisation ou d’efficacité, plutôt que comme une force transformatrice qui remodèle le travail, les services et les produits à tous les niveaux de l’entreprise. Lorsque l’IA est évoquée lors des réunions stratégiques, ils acquiescent, mais ne voient pas là l’occasion de repenser la manière dont leur service crée de la valeur.

Jerry Collier : « Ne vous fiez pas au CIO ! Il ne s’agit pas d’un simple projet technique. Certes, l’architecture de l’IA est responsable. Mais repenser le travail, les services et les produits grâce à l’intelligence humaine et artificielle est une transformation de l’entreprise et des effectifs. L’IA modifie la manière dont la valeur est créée, et pas seulement la manière dont les tâches sont effectuées C’est l’affaire de tous ! 

  1. Méfiance ou confiance excessive envers l’IA

De nombreux dirigeants oscillent entre deux extrêmes concernant l’IA. Certains refusent catégoriquement de faire confiance aux résultats de l’IA, tandis que d’autres leur font une confiance aveugle. Les deux camps passent à côté de l’essentiel. Les dirigeants du premier camp considèrent l’IA comme fondamentalement peu fiable. Ils exigent des données parfaites avant d’aller de l’avant, s’inquiètent constamment des biais et des risques, et multiplient les niveaux d’approbation, ce qui paralyse toute action.Les dirigeants du second camp font l’inverse.

Jerry Collier : « L’IA de génération de données est comme Robin face à Batman ! Elle est très zélée, s’efforce de tout faire correctement, invente parfois des choses pour plaire et risque de vous causer des ennuis. Il faudra la secourir… Mettez en place des scénarios à faible enjeu où les dirigeants manipulent les résultats de l’IA, par exemple en examinant les recommandations lors d’exercices pratiques ou en les confrontant à un jugement humain. »

  1. Ils ignorent la peur de perdre son emploi

Les dirigeants savent que leurs équipes s’inquiètent d’être remplacées par l’IA. Ils le constatent en réunion, l’entendent dans les conversations informelles. Mais lorsqu’on les interroge directement sur la sécurité de l’emploi ou sur l’impact de l’IA sur leur rôle, les dirigeants qui ne sont pas préparés à l’IA esquivent la question. Au lieu d’un dialogue transparent sur l’évolution du travail, ils utilisent un jargon d’entreprise. « Nous sommes en pleine transformation. » Ou bien : « Chacun devra s’adapter. » Ces phrases ne veulent rien dire à ceux qui se demandent si leur expertise est toujours pertinente.

Jerry Collier : « La transformation par l’IA exige que chacun s’investisse et expérimente, mais personne n’expérimente quand on craint pour sa survie. Après tout, si un outil d’IA parvient à réduire la charge de travail ou à augmenter la productivité, les employés peuvent se demander quel est encore l’intérêt de leur rôle. Il s’agit donc d’aider les dirigeants à comprendre l’impact de l’IA sur les différents rôles, à mener des conversations franches sur le changement et créer des parcours de requalification visibles. »

  1. Ils s’appuient sur des processus décisionnels traditionnels au lieu d’expérimenter

Les dirigeants qui ne sont pas prêts abordent l’IA de la même manière que leurs autres initiatives. Ils exigent une analyse de rentabilité complète, une analyse des risques et une projection du retour sur investissement sur trois ans avant de se lancer. Le temps qu’ils analysent tout, le modèle qu’ils évaluaient est déjà obsolète. Une nouvelle version est lancée. Les concurrents l’utilisent déjà pour prendre l’avantage. L’opportunité est perdue. L’IA s’apprend par la pratique.

Jerry Collier : « Les dirigeants préparés à l’IA comprennent qu’il n’y a pas de ligne d’arrivée. Il s’agit de rester constamment curieux de ce qui va suivre. Ce qui fonctionnait hier ne fonctionnera peut-être pas demain. Les dirigeants doivent innover en permanence. Intégrer, aussi, l’agilité d’apprentissage dans le développement du leadership. Et miser sur les traits comportementaux qui favorisent une adaptation rapide. » 

  1. Ils ne savent pas comment coordonner les équipes humain-IA

Les dirigeants qui peinent à intégrer l’IA se posent la mauvaise question. Ils se demandent : « Que peut apporter l’IA à ce poste ?» alors qu’ils devraient se demander : « Comment ce travail doit-il être effectué maintenant que l’IA existe ?» Ces dirigeants ne repensent pas les processus. Ils se contentent d’ajouter l’IA aux flux de travail existants en espérant que cela résolve le problème. Cette approche ne sera pas viable à grande échelle.

Jerry Collier : « Plus de la moitié des responsables HR prévoient d’intégrer des agents IA autonomes à leurs équipes en 2026. Il ne s’agit pas seulement d’une nouvelle technologie. Il s’agit de nouveaux membres d’équipe avec des compétences, des limitations et des méthodes de travail différentes. Les dirigeants qui ne parviennent pas à gérer cette complexité auront du mal à en tirer une réelle valeur ajoutée. »

  1. Ils privilégient l’efficacité au détriment du développement des compétences

Les dirigeants qui peinent à intégrer l’IA au travail la perçoivent avant tout comme un moyen de faire plus avec moins. Automatiser les processus, réduire les effectifs, accélérer les flux de travail : voilà ce qui les motive. Les discussions se concentrent sur le calcul du retour sur investissement et les indicateurs de performance. En même temps, le développement des compétences est négligé. Les collaborateurs apprennent-ils à travailler efficacement avec l’IA ? Les équipes acquièrent-elles les compétences nécessaires à l’évolution des rôles ?

Jerry Collier : « Les dirigeants focalisés sur les économies à court terme oublient que la maturité en IA ne se résume pas à l’installation d’outils. Il s’agit de bâtir une organisation capable d’évoluer et d’innover en continu. Sans investissement dans les compétences, la culture et le développement à long terme, les gains d’efficacité stagnent. Mieux vaut repenser les investissements en IA comme un développement des compétences. Et développer une culture propice à l’IA. »