PHILIPPE WALLEZ

Mardi 21 Juin 2011

Sans se présenter comme une banque internet, ING transforme internet en un canal de vente à part entière, en étroite relation avec son réseau d’agences. Et ça marche! Bon an mal an, ING attire entre 50.000 et 100.000 clients «nets». En, en l’espace de quatre ans, la «banque orange» a vendu 600.000 produits en ligne. Sur un marché bancaire qualifié de «mature», c’est un véritable succès que commente Philippe Wallez, Marketing Director.

° Pourquoi mixer deux canaux de ventes -physique via les agences et virtuel via l’internet- alors que d’autres banques tentent de privilégier un canal plutôt qu’un autre?

«ING est une banque universelle qui approche ses clients en fonction de leurs besoins spécifiques. Pour nous, l’internet est un canal de vente à part entière. Ce qui ne veut pas dire exclusif, non. Au contraire, l’internet renforce le rôle des agences traditionnelles. Ces dernières sont transformées -au rythme de deux par semaine; il nous reste encore à transformer 300 agences sur un total de 800- en points de vente attrayants, axés sur les conseils professionnels et la vente, tout en soulignant la proximité avec le client. C’est toute la philosophie de l’agence qui a changé. Votre premier contact ne se fait plus via un guichet, derrière une vitre blindée, mais à un bureau d’accueil.

«Globalement, nous cherchons à automatiser au maximum les opérations bancaires, à réaliser l’ensemble des opérations commerciales simples via internet pour laisser plus de temps aux personnels en agence pour le conseil et, enfin, s’appuyer sur une stratégie de marketing direct très efficace.»

° Vous insistez sur le mot «transformation»...

«Oui. Pour créer cette synergie il a fallu du temps et générer d’importantes ressources. A titre indicatif, en 2011 et jusqu’en 2015, le budget annuel oscille entre 130 et 150 millions d’EUR... Proposer le bon canal de communication au bon moment ne s’improvise pas. Il a fallu rationaliser nos offres, simplifier les processus métier, faire en sorte que ce qu’on vend derrière un guichet puisse être acquis -simplement- en ligne. On a débuté en 2007 avec le compte courant en ligne, l’outil que nos clients utilisent tous les jours. Pour, progressivement, développer un véritable portefeuille de produits et services. Entretemps, nous sommes parvenus à automatiser 90% des transactions...

«L’objectif, qui doit être atteint en 2012, est d’être mesure, pour chacun de nos 2,7 millions de clients, d’identifier en J + 1 trois opportunités et leur proposer une offre de produit ou de service adaptée, en fonction de leur comportement, de l’historique de leurs transactions, de leur contexte personnel. Nous serons alors en mesure de mener dix campagnes de marketing direct via messagerie électronique par jour, contre trois actuellement.»

° Peut-on d’ores et déjà évaluer l’apport du canal internet dans vos résultats?

«Aujourd’hui, la moitié de nos ventes sont désormais réalisées en ligne, avec une efficacité et une rentabilité renforcées. Bon an mal an, ING attire entre 50.000 et 100.000 clients ‘nets’. Et, en l’espace de quatre ans, a vendu 600.000 produits en ligne. Sur un marché bancaire qualifié de ‘mature’, c’est un véritable succès. Qui plus est, nous avons créé une nouvelle image. La ‘banque orange’ est aujourd’hui une marque forte, qui s’est rapidement imposée; une marque qui n’a pas besoin d’être soutenue par de la communication institutionnelle par exemple, tout désormais est basé sur les produits.

«Nous avons joué un rôle de pionnier en étant la première des grandes banques universelles à lancer un compte à vue en ligne gratuit et un compte d’épargne Internet à haut rendement et la première assurance en ligne avec auto.be. ING Belgique est également devenue en 2009 le plus important annonceur bancaire sur l’internet et le troisième plus grand annonceur tous secteurs confondus.»

° L’importance du marketing est manifeste. Quid de l’IT? Un rôle de support?

«C’est un projet de transformation, ne l’oublions pas. Au cours des trois dernières années, plus de 70% des nouveaux collaborateurs apportaient de nouvelles compétences, essentiellement des ingénieurs, des informaticiens et des scientifiques, des spécialistes de l’analyse des données, du marketing direct. La façon de collecter les données clients, de les stocker et de les historiciser doit relever de la responsabilité du marketing, et non pas de divers services comme le back-office, la finance…

«C’est l’entreprise dans son intégralité qui a été impactée. Aussi, l’IT ne peut être réduit à un rôle de ‘support’. Nous travaillons main dans la main, sur base d’un objectif stratégique commun... La notion d’autonomie des métiers ne fait pas sens. Mon département n’est pas autonome, pas plus que l’IT ne l’est. Ou ne doit l’être. Au contraire, nous avons à travailler en symbiose. Et quand bien même disposons-nous de nos propres ressources, on ne forme, d’un point de vue opérationnel, qu’une seule et même équipe.»

° Au quotidien, comment cette relation se vit?

«Fort bien! nos échanges sont permanents. D’ailleurs marketing et IT travaillent au même étage. Cela dit, nous sommes plus que voisins. On essaie de comprendre nos problèmes respectifs, on agit en tant que partenaires. On a donc banni le principe de client-fournisseur. Personnellement, je fais partie de différents comités au sein de l’IT, notamment l’IT Delivery. Ce qui veut dire, encore, que si un projet a pris du retard, c’est ensemble qu’on aura à se justifier. Plus question de dire c’est la faute à l’IT!»

° A-t-il été nécessaire de refondre le système d’information?

«Nous avons eu la chance de pouvoir construire sur du solide, en particulier notre base de données clients unique créée en 1992... Pensez donc: toutes les données clients, tous les historiques des transactions, tout, absolument tout, se trouve dans cette base Oracle, que l’on a fait évoluer. L’important était d’éviter les mises en cohérence des données de sources hétérogènes, éviter les silos.»

«Pour analyser toutes ces données et en tirer des scénarios opérationnels pour le marketing, nous exploitons les solutions SAS: data marts, campaign management, digital marketing... A la fin de cette année, nous complèterons notre dispositif avec le modèle de structuration de données BDW (Banking Data Warehouse) d’IBM.

«Une nouvelle infrastructure sans big bang! La plate-forme a grandi au fur et à mesure de nos besoins et des données supplémentaires qui nous étaient nécessaires. Ainsi, les données relatives aux moyens de paiement ont été intégrées à la plate-forme d’analyse marketing en 2008. Un an plus tard, nous incorporions les données bilancielles des entreprises. Puis, en 2010, les données comportementales relatives à la navigation des clients et prospects sur notre site internet... En tout, ce sont 35 modèles -résiliation, appétence au crédit, modification des capacités d’investissement, etc.- qui ont été mis au point pour analyser et anticiper les besoins des clients. Ces modèles sont affinés et améliorés en permanence. Comprendre, c’est juger dans la lumière de faits éclairés par l’analyse.»

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