MARC DE GROOTE

° Les banques misent toujours autant sur leur réseau physique pour nouer une relation de proximité avec leurs clients. Dans le même temps, elles doivent prendre en compte les habitudes de consommation multicanal de leurs clients... Comment analysez-vous ce «grand écart»? Et quelles solutions prônez-vous?

«Sur un marché qui a atteint un haut niveau de maturité, la différenciation est devenue cruciale. Hier, les clients faisaient littéralement leur marché en fonction des taux de rémunération. Aujourd’hui, dans un environnement relativement atone, il faut se différencier autrement. Pour attirer comme pour retenir les clients, il faut davantage de service. Or, aujourd’hui, on constate encore un discours centré sur le transactionnel de base.

«La différenciation viendra du service. Toutes les études vont dans le même sens: les clients souhaitent davantage de proximité et de disponibilité de la part de leurs conseillers. L’attente d’une véritable relation humaine est plus forte que jamais. Je pense que cette relation sera d’autant plus nécessaire qu’en même temps la banque incite ses clients à réaliser un maximum d’opérations eux-mêmes. Mais il y a un préalable: connaître ses clients.»

° Le discours est connu...

«Archi connu! Or, croyez-moi, la connaissance des clients est encore un challenge pour de nombreuses grandes institutions... Ce pré-requis est d’autant plus impératif que le multicanal est irréversible et urgent au vu du succès et de la puissance des réseaux sociaux. Et l’incidence sur le cœur des systèmes d’information n’est pas neutre. Sur ce plan, les entreprises doivent faire face à des risques bien identifiés: l’accumulation de différents canaux sans véritable coordination, le décalage entre les informations fournies par chaque canal, une relative inefficacité de certains canaux par rapport à d’autres et des difficultés de pilotage. C’est beaucoup!

«Une architecture de relation client multicanal doit prendre la forme d’un ‘vendeur virtuel’ capable de se souvenir des actions du client et des sollicitations de l’entreprise vers ce client quel que soit le canal pour adapter son discours et son offre commerciale. Pour ce faire, il faut opérer des stratégies de différentiation des interactions clients, intégrer les canaux technologiques, standardiser les interfaces avec les composants externalisés, organiser et gouverner la synergie entre canaux.»


° Alors que la banque en ligne se développe, les clients souhaitent davantage de proximité et de disponibilité de la part de leurs conseillers! L’attente d’une véritable relation humaine n’a jamais été aussi forte. Comment expliquez-vous ce paradoxe? Quelles solutions proposez-vous?

«La résolution de cet obstacle opérationnel nécessite de revoir en profondeur les fondements des stratégies multi-canal. Celles-ci ont été initiées sous l’angle de la segmentation des produits ou des clients par canal. Des produits spécifiques étaient proposés sur le canal internet, différents de ceux qu’on pouvait souscrire en agence ou par téléphone. En outre, Les canaux à distance ont été utilisés pour réduire le coût et accroître l’efficacité des opérations simples, la proximité physique restant le maître mot pour les produits complexes.

«Cette tendance doit évoluer. Les canaux doivent être appréhendés non plus selon une segmentation produits ou clients, mais dans une logique de processus. Ainsi, plusieurs canaux peuvent être utilisés pour réaliser une même transaction. Par exemple, pour un prêt immobilier, le ‘parcours’ du client peut s’imaginer en plusieurs étapes: la simulation de prêt via internet, la relance via un centre d’appel qui aura eu les informations de la simulation et pourra établir le contact avec le prospect et, enfin, le dossier de prêt finalisé en agence.»

° Courriel, SMS, réseaux sociaux, centres de contact, m-marketing, portails self-service... Si les outils existent, les applications qui les supportent sont autant de silos. Du coup, peu de banques ont une vue unifiée des clients; elles évaluent mal la valeur du client. La solution ne tient-elle pas au MDM (Master Data Management) et aux SOA (Service Oriented Aerchitecture)? Mais ces solutions n’imposent-elles pas une remise à plat des architectures en place?

«Le MDM devient de plus en plus légitime. Et l’approche SOA reste nécessaire pour appréhender une logique d’ensemble. Pour plus d’efficacité, bien sûr, mais aussi pour répondre aux impératifs de transparence. Indirectement, les institutions sont appelées à revoir le cycle de vie de leurs données. Je note un intérêt croissant pour le décloisonnement de la donnée avec le contenu; documents et données commencent à s’interconnecter car alimentant de mêmes processus métier...

«Dans notre secteur, BIAN (Banking Industry Architecture Network) a joué un rôle de premier plan. Avec des SAP et Microsoft, mais aussi des acteurs du monde bancaire, cette initiative a permis de partager de l'expertise technique et méthodologie afin de faciliter l'évolution des systèmes informatiques des banques vers une architecture orientée services. On se dirige nettement vers le développement de services standardisés... C’est un travail de longue haleine, où la sémantique occupe une place majeure. En effet, si l’on veut faire communiquer des systèmes entre eux, il faut commencer par s’entendre sur la définition des ‘objets’ manipulés au quotidien. Qu’est-ce qu’un compte de dépôt, par exemple? Nous le savons tous, direz-vous. Pourtant, d’une institution à l’autre le périmètre du compte peut changer. Ce qui pose des problèmes dès qu’on entrevoit des interconnexions.»

Les banques tiennent à leur back-office résultant de développements qui se sont étalés au fil du temps. Le recours aux CBS (Core Banking Systems) est encore difficile, malgré leurs avantages indéniables. Peut-on dire que cette tendance perdure? Le lancement de nouvelles activités, voire de filiales, ne va-t-il pas accélérer le recours aux CBS?

i[C’est un autre paradoxe... Pas une entreprise de production ou de service ne viendrait à s’interroge sur sa comptabilité générale. Que celle-ci préfère SAP ou un autre ERP, la question ne se pose pas. Dans le milieu financier, il y a autant de progiciels qu’il y a de banques. Avec Thaler, nous ne sommes jamais parvenus à répondre à 100% des attentes des clients; nous devons toujours adapter, moduler. Ce qui veut dire que nous, éditeur spécialisé, aidons nos clients à designer leur solution! ]b

«L’harmonisation n’est pas pour demain. Dans certains pays, comme en Allemagne par exemple, c’est un véritable casse-tête. On perd beaucoup d’énergie... Tout le monde en est conscient, mais le poids du passé est tel qu’on préfère ne rien changer. En revanche, ces mêmes banques adoptent les CBS pour ouvrir des filiales à l’étranger, voire lorsqu’elles détachent une activité.»]i

° Est-ce encore tenable, ne serait-ce que sur le plan financier?

«Non, bien sûr. La pression sur les coûts est là. Alors que hier c’était les plus petites banques qui optaient pour des CBS, on voit aujourd’hui les plus grandes y venir, mais à leur rythme. Le périmètre des projets est tout autre, on s’en doute. La mutation s’étirera sur des années et des années... Schéma classique: sortir du système d’information le référentiel client pour le moderniser avec une approche MDM. Ensuite, sortir la comptabilité. Step by step!»


° Le Cloud Computing modifie-t-il la donne? Déjà, les banques multiplient les démarches de mutualisation ou d’externalisation de leurs fonctions de production. A terme, pensez-vous qu’il soit possible qu’elles ne conservent que la gestion des comptes et celle des épargnes, ainsi que leur relation clients? Comment dessineriez-vous la banque des vingt prochaines années?

«La notion de Cloud Computing indispose dans la mesure où les institutions financières veulent maintenir le contrôle de leurs données. En revanche, elles sont plus sensibles au concept du SaaS. A Londres, au cours d’un événement sur le sujet, nous avons fait salle comble avec plus de 85 institutions. Il y a donc de l’intérêt. En revanche, peu de projets... En cause, la nécessaire standardisation du métier. Le SaaS n’a de sens que si le service est réellement standardisé, ce qui signifie que plusieurs banques doivent accepter le même outil de back-office. Aujourd’hui, c’est encore difficile. Or, si l’on y réfléchit bien, la valeur ajoutée d’une institution ne tient pas à son back-office. Dans l’industrie, ce n’est pas salesforce.com -que des dizaines de milliers d’entreprises utilisent avec succès- qui les distingue, mais réellement leur créativité, leur sérieux et leur sens du service. En irait-il autrement dans le secteur financier?»

«i[Cela dit, les banques multiplient les démarches de mutualisation ou d’externalisation de leurs fonctions de production. La crise -encore elle!- a façonné l’optimisation des fonctions de backoffice. On verra de plus en plus d’’usines’ capables d’améliorer le coefficient d’exploitation, la qualité de service et la mise en conformité réglementaire. Les économies d’échelle sont de formidables drivers. Aujourd’hui, 70% de nos clients qui décident de lancer une nouvelle activité nous demandent d’en assurer le pilotage au niveau IT! Ce qui s’explique: l’amélioration des processus internes demeure un levier fort de productivité grâce à l’harmonisation, l’adoption de meilleures pratiques ou la mise en place de workflows.

«De toute évidence, le cœur de métier des banques se resserre et les processus se standardiseront. A l’avenir, la compétition se jouera sur le terrain de la distribution, qu’il s’agisse des activités de vente, de multi-canal, de gestion de la relation client, de conception des offres, de tarification ou encore de marketing. C’est là que se situe la valeur. C’est là qu’une banque peut se différencier, et non dans la production.»
]i
Alain de Fooz