L’abus de SLA peut être dangereux!

Que l’on parle de contrats d’outsourcing, de x-shoring, de développement, voire de tous les services informatiques qui sont prestés sur une période plus ou moins longue, la notion de SLA s’impose. Objectif? Définir de manière formelle les niveaux de services attendus afin de pouvoir garantir la qualité et les délais.

En pratique, aujourd’hui, la plupart des contrats sont assortis d’un SLA qui mesure de nombreux KPI (Key Performance Indicator) allant de la qualité de livraison du code de la solution au respect du planning en passant par le nombre d’appels téléphoniques non répondus dans les 10 secondes.

Mais voilà: ces nombreux KPI comprennent des formules parfois très complexes de pondération et de subordination entre eux. Ils ne sont pas toujours aisés à mesurer, requérant la mise en œuvre d’outils. Ne sous-estimez pas la charge de travail annexe à la livraison de la mission, avertit d’emblée Tatiana De Bondt. D’autant que ces PKI exigent le maintien d’un historique afin de valider l’origine du problème... «Parce qu’on mesure tout, parfois même des services qui ont un faible impact sur le résultat, on risque vite de perdre l’essence de ce qui est important. Si on met en œuvre les pondérations, jamais rien n’est mauvais... mais il est impossible que tout soit bon! Qui plus est, tout mesurer a un coût, que trop souvent on néglige.»

A quoi bon suivre une vingtaine d’indicateurs ou plus et de discuter des résultats durant de longues réunions, questionne encore Tatiana De Bondt. A force de multiplier les indicateurs, il devient difficile, voire impossible, de se focaliser sur la distribution des tâches en fonction de la rapidité d’apprentissage de chacun ainsi que de motiver les équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes.

«Le SLA met parfois le client dans un mode de ‘command and control’ dès les premiers jours de la mission, rigidifiant le démarrage du contrat. C’est dommage. Dans un tel schéma, on n’a que peu de chances d’établir une relation de confiance. Qui plus est, on bride toute forme de créativité pourtant bien utile pour résoudre les soucis de la mission au quotidien...»

Il ne faut pas détourner le fournisseur responsable du service (Project Manager, Service Manager, Quality Manager...) de ce qui est essentiel: livrer pour produire avec succès des résultats. Même si l’acheteur contractuel est le département informatique, celui-ci reste le garant de la qualité vis-à-vis des autres départements de l’entreprise.

Pour la spécialiste de CSC, les exemples de projets n’ayant pas donné les résultats escomptés malgré des SLA sophistiqués sont nombreux. Pourtant, rappelle-t-elle, les indicateurs de performances ont été rigoureusement suivis et les pénalités appliquées. Une cause majeure: le fait que les SLA critiques -qui n’ont pas été atteints- n’ont pas été «escaladés» suffisamment tôt au sein du management du client et du fournisseur. En conséquence, les mesures correctrices qui auraient pu faire évoluer le contenu du contrat afin d’arriver à un résultat en ligne avec la demande ont été mises en place trop tard... ou pas du tout!

«On voit aussi certains clients exploiter les SLA comme moyen de négocation, visant un rabais supplémentaire en imposant des niveaux de service impossibles à atteindre, regrette encore Tatiana De Bondt. Comment, par exemple, atteindre 90% par mois de services alors qu’il n’y a que 8 services à livrer mensuellement!» Suivant la situation de marché, certains fournisseurs acceptent des SLA de ce genre tout simplement parce qu’ils ne peuvent se permettre de perdre un client ou prospect. Après quelques mois, on les voit renégocier le SLA... ou mettre fin au contrat dès que les conditions le leur permettent. Bref, ce SLA «impossible à atteindre» n’est en rien un un rabais, mais un problème contractuel qu’il faudra tôt ou tard résoudre.

Les pénalités? Pour Tatiana De Bondt, ce doit être le dernier recours. Il faut que le KPI non atteint et son impact soient constatés et persistent dans la durée. Il faut aussi avoir constaté que la faute revient uniquement au fournisseur. Il faut que le contrat soit en cours de croisière, que l’on ait averti le management et que chacun ait mis des mesures en place pour arriver à un service en ligne avec le contrat. Il faut que l’impact sur le business perdure. «La base financière sur laquelle on calcule des pénalités est souvent trop large et, dans certains cas, difficile à déterminer. Il faut que la pénalité soit en proportion avec l’impact business de non obtention du SLA. Il faut aussi éviter les cumuls de bases financières pour chaque KPI et éviter des cumuls dans le temps. On a parfois des SLA mensuels, trimestriels et annuels avec un base financière qui se recoupe, ce qui complexifie l’évaluation. Mon conseil? Trouver une base financière simple, qui s’adapte à tous les moments de la vie du contrat... Quoiqu’il en soit, appliquer une pénalité est un échec pour toutes les parties!»

La pénalité doit faire partie des calculs de risques. Pour Tatiana De Bondt, il faut en modérer le montant si on veut obtenir un prix très compétitif. Le maximum sur des services varie en général entre 5% et 15%. «Un contrat et ses composantes est un lien ‘win-win’ entre le fournisseur et son client. Aussi, vérifiez régulièrement la qualité et le respect des délais des services rendus. Mais faites-le dans une approche de partenariat en expliquant au fournisseur le pourquoi des choses.»

1- Identifier les SLA qui permettront de donner des services aux utilisateurs finaux et expliquer au fournisseur les quelques critères choisis et leur impact business.
2- Maximum 5 à 7 SLA par type de services (en outsourcing c’est souvent des contrats qui comprennent plusieurs types de services), faciles à mesurer et non ambigus.
3- En début de contrat, laisser une «période de grâce» et d’apprentissage aux fournisseurs, surtout si ce sont des nouveaux services ou de nouveaux prestataires.
4- Définir le processus d’escalade si le SLA n’est pas atteint pendant la «période de grâce». Cette escalade doit permettre aux deux parties d’ajuster le service en impliquant le management avant de passer à une pénalité immédiate.
5- Harmoniser les méthodes de suivi de SLA et de pénalités au travers des contrats avec les différents fournisseurs. Les limiter à un pourcentage raisonnable.
6- Penser à ce que les SLA soient réalistes et basés sur une masse critique de services, d’incidents, etc. Sinon, prilvilégier de plus longues durées ou faire un suivi à l’unité de services en réunion de gestion du contrat.
7- Appliquer les pénalités n’est pas banal; les deux parties doivent se sentir concernées. Il faut donc que la «punition» soit juste et que, parallèlement, on mette en place tout ce qui est possible pour que la situation des deux parties s’améliore.