Faites entrer le modérateur !

Tendance au sourcing sélectif. Bien. Mais, côté client, comment faire pour définir le nombre de prestataires à prévoir pour le projet, comment répartir les tâches, comment les superviser?

Idéalement, le client devrait choisir un nombre de prestataires aussi réduit que possible: cela simplifie la consultation, évite de devoir coordonner des prestataires qui se renvoient la balle et permet d'obtenir des prix intéressants, compte tenu des volumes par contrat...

Ce principe a des limites: si le nombre de prestataires est réduit, les lots par prestataire sont importants, et donc difficiles à réaliser; il faut trouver des prestataires capables de les réussir, s'assurer des gains... La tâche peut être lourde. De toute façon, elle sera complexe. Comment, en effet, ne pas surestimer les capacités du prestataire choisi? Comment, préalablement, évaluer ses références, ses compétences, celles de l'équipe proposée et lui demander des engagements qu'il lui sera raisonnablement capable de tenir?

Inutile de mettre la barre trop haut. Ceci vaut en particulier pour les budgets et les délais: l'art est d'identifier la limite de rupture et de canaliser la pression exercée sur les prestataires, sous peine d'arriver à des objectifs de budget et de délai qui relèvent du rêve partagé.

Idéalement les engagements des prestataires devraient porter non pas sur des livrables, mais sur les objectifs du projet. Dans la pratique, c'est difficile à gérer, parce que l'atteinte des objectifs ne dépend pas seulement d'eux, mais aussi du client, et en particulier des utilisateurs. Au minimum, il faut que les prestataires aient connaissance des objectifs du projet et il faut leur demander de jouer leur rôle de conseil pour proposer, lorsque l'occasion se présente, des solutions mieux adaptées à l'atteinte des objectifs.

Enfin, lorsqu'un prestataire principal est choisi pour le projet, il est possible d'aller plus loin, et de mettre en place une forme de partenariat, en impliquant le prestataire dans le management du projet, voire en mettant en place un mécanisme d'intéressement au succès d'ensemble du projet. Un tel partenariat ne peut être contractualisé complètement. Il repose beaucoup sur
les hommes, les cultures d'entreprise, avec des garde-fous contractuels. C'est néanmoins ce type de modèle qu'il faut rechercher.

Même si le terrain n'est pas miné, la démarche sera de toute façon délicate. L'expérience peut jouer -mais de quel niveau d'expérience parle-t-on? L'alternative, se faire accompagner. A priori par un spécialiste indépendant capable de faire entendre sa voix. Conseiller, intermédiaire, modérateur... Qu'importe l'appellation. C'est la démarche qui compte. Si des Gartner ou Morgan Chambers se sont fait un nom auprès des grands comptes, les PME commencent seulement à envisager de confier ce rôle de «sage» à un prestataire indépendant.

Un investissement plus qu'un coût. Au cours de la mission, il sera possible de recadrer le projet, en renégocier le périmètre ou s'assurer d'une plus grande flexibilité contractuelle. Dans bien des cas, cela n'a pas de prix!