DANIEL LEBEAU

«Je me souviendrai toujours de la réflexion d’un de mes anciens patrons. Pour lui, un bon CIO est une personnalité visible, qui comprend les métiers de son organisation et qui a le sens de la finance. A l’en croire, si une de ces caractéristique manque, c’est l’équilibre de la fonction qui s’en trouve modifié...

«Je serais tenté d’ajouter le sens de la communication. Avec les équipes, d’abord: l’échange doit être permanent, sans tabous. Avec les autres entités de l’organisation, ensuite: chez GSK, notre département dispose de son propre magazine, le mensuel Impact; nous sommes même sur YouTube (bioit Lipdub). Il est important de faire savoir ce que l’on fait, pourquoi et comment.

«Ce qui se conçoit bien s’énonce bien. Pour moi, le bon CIO doit savoir utiliser le langage des utilisateurs, vis-à-vis de qui il a d’ailleurs un rôle pédagogique. Quand, par exemple, je dis que les interfaces sont le cancer de l’informatique, on me comprend -a priori dans une entreprise pharmaceutique. Quand je parle de métastases, on perçoit fort bien ce que je veux exprimer. Et si j’assure combien il est difficile de faire disparaître ces métastases, les employés de GSK prennent réellement conscience de la problématique. En fait, j’utilise les mots qu’eux-mêmes utilisent dans l’exercice de leur métier.»

«Malheureusement, non. Une réalité. Depuis que je travaille, j’entends dire qu’il y a trop de complexité... J’ai parfois le sentiment qu’on accepte cette situation. Or, ce n’est pas un état de fait. Rien n’est immuable. Il y a un cercle vertueux de la simplicité. Simplifier est un travail de fond; cela se fait système après système, application après application. Patience et persévérance!

«N’imaginez pas vous en sortir en privilégiant d’autres modèles, comme le Cloud Computing, par exemple. Le Cloud ne simplifie rien. Son urbanisation sera aussi complexe, voire plus complexe. Le Cloud est un ersatz, un substitut. On l’a bien vu avec la virtualisation: comme la technologie est extrêmement simple à mettre en oeuvre, on a eu tendance à multiplier les machines virtuelles. L’issue peut être fatale: on espérait simplifier, on a fait que complexifier!»

«Simplifier c’est limiter les risques: 250 applications génèrent plus de menaces qu’une seule! Et si, de surcroît, vous exploitez au mieux toutes les possibilités de votre progiciel, contrairement à d’autres entreprises qui n’en utilisent qu’une partie, cela devient vraiment intéressant! Simplifier veut dire faire des choix, et choisir c’est forcément renoncer. Pour moi, que vous ayez choisi le progiciel x ou y, peu importe: l’important est de vous y maintenir, vous engager sur dix ans.

«Quand vous avez trop de systèmes, vous n’arrivez plus à les faire évoluer, la maintenance occupe le plus clair de vos préoccupations. Vous ne faites plus que suivre... Un département ICT alloue en moyenne 70% de son budget au support opérationnel et à la maintenance; il reste 30% pour les nouveaux projets. C’est peu. C’est clairement sur ce dernier pourcentage qu’il faut travailler.

«Si votre infrastructure est simplifiée et si elle stable, vous pouvez réellement construire. Et externaliser. GSK a été un des premiers grands utilisateurs de la suite en mode SaaS BPOS de Microsoft. Pour nous, ce fut un simple transfert. Nous nous y étions préparés; notre Active Directory était parfaitement à jour. En revanche, si vous devez nettoyer ou corriger, cela devient pénible. Ce que vous pensez gagner d’un côté vous le perdrez de l’autre. Simplifier est un pré-requis pour le Cloud. C’est -et ce sera- le premier critère. Plus généralement, on dit que l’IT simplifie les processus. C’est vrai, à condition que ses propres processus soient au-dessus de toute critique!»

«Le principe est simple: dans une usine il faut exploiter au mieux le parc de machines existant. Je prétends qu’on peut en faire autant avec l’IT. Essayez d’optimiser l’infrastructure disponible et d’en tirer un ROI maximum.

«En qualité de CIO, vous êtes responsable d’un certain nombre d’assets, qu’ils soient récents ou non, productifs ou moins, voire plus du tout. Vous aurez à en décommissionner certains, à en faire évoluer d’autres, à exploiter les meilleurs. Vous avez une responsabilité de bon gestionnaire. Cette façon de faire vous octroiera un réel pouvoir auprès de vos dirigeants. De fait, vous tenez le même lange qu’eux.

«Optimisez vos assets! Si vous utilisez SAP comme une calculatrice électronique, c’est cher payer cet ERP! Utilisez le plein potentiel du progiciel. Et faites-le évoluer au fil des upgrades. Ne pas le faire, c’est un peu comme si vous utilisiez votre voiture sans jamais aller à l’entretien. D’accord, c’est une contrainte. Aller au garage aussi. Or, en sortant du garage, je sais que ma voiture donnera le meilleur...»

«Ne perdez pas de temps, allez à l’essentiel! Je m’intéresse davantage au projet qu’à l’avant-projet ou à l’après-projet... parce que la valeur est dans le projet. Avant et après, c’est du déchet. En disant cela, j’en choquerai plus d’un. Mais il y a toujours du déchet, dans ce que nous faisons, dans ce que nous mangeons, dans tout. Dans l’IT aussi.

«Une politique IT couronnée de succès repose impérativement sur la confiance de l’utilisateur final. La rapidité est la clé de voûte de cette confiance. Les utilisateurs n’acceptent pas qu’un projet s’étire dans le temps, un an, deux ans. Aussi, je pense qu’un projet ne peut dépasser six mois. Sans quoi, il ne répond plus aux attentes: il est dépassé avant même de pouvoir donner ce qu’il était censé donner...

«Rappelez-vous la loi de Parkinson: ‘le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement’. Personnellement, je dirais ‘la demande pour une ressource s’accroît toujours pour correspondre à l’approvisionnement de la ressource’... Je préfère des projets courts, voire des petits projets qui se suivent. Des tranches de salami plutôt que le salami! Chez GSK, nous avons déployé SAP en sept semaines. Même si c’est beaucoup de travail, c’est bon pour le moral. L’équipe IT, aussi, a besoin de ce sentiment d’urgence, ça aiguise sa vigilance. Ca stimule!»

«C’est vrai. L’essentiel est de déterminer ce qui, au final, offre la plus grande valeur: des solutions douteuses déployées dans les temps impartis ou des solutions parfaites pour lesquelles les délais n’ont pas été respectés? De là l’importance de multiplier les petits projets; vous en mesurerez plus vite le retour sur investissement.»

«Je suis un gestionnaire. On m’a d’ailleurs engagé pour cela... Mon département ne compte pas d’IT, mais des ingénieurs civils, des scientifiques, des docteurs... C’est un physicien qui est responsable de nos systèmes! L’IT pur et dur? On le sous-traite! En interne, je compte 105 collaborateurs, auxquels il faut ajouter 200 externes. Ce qui compte, à mes yeux, c’est de savoir où on va; je privilégie donc des personnalités qui ont le sens des affaires; des personnalités qui peuvent traduire des émotions en énergie; pour nos Business Process, c’est le sens de la conceptualisation qui compte; pour la gestion de projet, la discipline; pour le support, le sens du service, le contact. Dans la sélection des collaborateurs, je m’intéresse beaucoup à l’intelligence émotionnelle.»

«Très bonnes, j’ai le soutien entier de Jean Stéphenne, notre Chairman et President... En fait, tout dépend de la façon dont l’IT est perçue dans l’organisation. Ce qui se résume à une question très simple: l’IT est-elle mandatée pour revoir les processus business? En somme, doit-elle se contenter d’exécuter ou peut-elle proposer pour évoluer? Ca dépend de vous, de votre engagement, de votre force de persuasion. Mais dites-vous que participer à l’évolution de la stratégie se mérite tous les jours. Surtout, ne perdez jamais de vue qu’avant de tenter de vouloir changer les choses, mieux vaut être sûr à 100% que vous pouvez garantir le service!»

«L’argent ne m’intéresse pas: je fonctionne en capacité infinie! Mais pour tenir ce langage, que certains qualifieront d’arrogant ou de désinvolte, il faut maîtriser parfaitement ses coûts. C’est ma force. Je sais combien me coûtait un PC en 2008, en 2009, en 2010 et combien il m’en coûte aujourd’hui. Je fais ‘benchmarker’ tous mes coûts par Gartner, année après année. En 2010, j’étais 29% moins cher que mes compétiteurs. A volume constant, je dois réaliser entre 5 et 7% d’économies par an. Sur cette base, je peux plus facilement aller trouver ma direction, tout simplement parce que je suis en mesure de démontrer la profitabilité de mes projets. Le benchmark est un formidable outil de guidance et de transparence. Benchmarkez-vous! Vous saurez dans quel sens aller, vous saurez ce que vous pouvez améliorer. Et, par conséquent, ce que vous pourrez négocier!»

«Ils sont nombreux: la dématérialisation de nos factures, une étape majeure dans notre processus financier; le Knowledge Management pour la R&D, la GRC pour nos labos. Toujours sur SAP, bien sûr. Pour tout dire, on grappille les ultimes fonctionnalités de SAP! Derrière ces projets, il y a des valeurs: conformité, croissance, productivité et globalisation. Finalement, c’est ça qui compte. La technologie n’est qu’un moyen, un support. Pas grand chose, en somme!»

Propos recueillis par Alain de Fooz