Ce que disent aujourd’hui les CIO...

«Au début, c’était ‘Same mess for less’, l’époque des grands contrats d’outsourcing emportés par des IBM, des EDS, des CapGemini... Très vite, on s’est rendu compte que cela ne suffisait pas, rappelle Roland Leroy, VP du CIO Forum Belgian Business, administrateur délégué d’Unicon. On se concentra ensuite sur les processus et les structures. Aujourd’hui, on en est à la troisième génération, centrée sur la réactivité et la flexibilité.»

Flexibilité! Le mot est lâché. Que signifie-t-il? Qu’inspire-t-il? D’emblée, selon les intervenants, deux axes se dessinent. «La capacité de servir les projets à court et à moyen terme; ceux pour qui un investissement lourd et durable ne pourrait se justifier, tente Freddy Van den Wyngaert (Agfa Gevaert). Les entreprises sont en perpétuel changement et, parfois, il faut développer une application dans des délais trop courts que pour pouvoir importer les compétences nécessaires. L’outsourcing apporte alors une solution rapide et efficace. A condition, bien évidemment, qu’elle soit justifiée par un business case circonstancié.»

Joost Rommelaere (Tessenderloo Group) abonde dans ce sens en insistant sur la nécessité d’avoir un inventaire précis et à jour des compétences. «Vous devez savoir quelles compétences sont disponibles dans l’entreprise... et disponibles au moment voulu! C’est simple: la rapidité de mise en œuvre de la solution externalisée en dépendra.»

Ronald Smet (Sibelco) apporte l’autre dimension au terme «flexibilité» en insistant sur les avantages qu’on peut aujourd’hui tirer du Cloud Computing à travers ses multiples dimensions: SaaS, PaaS, IaaS... «Maintenant qu’on peut payer ce qu’on utilise et quand on l’utilise, on est plus libres, donc plus flexibles.»

On l’a compris, la flexibilité se décline. A chacun sa définition. Rudi de Jonge (Metallo) relate son expérience de «knowledge shopping»: «J’importe, au moment voulu, les ressources dont j’ai besoin et dans lesquelles je ne pourrais investir à long terme, y compris les fonctions de support et d’infrastructure. Il y a même des cas où je sous-traite la gestion des projets à une tierce partie, constituant ainsi une tripartite faite d’entités indépendantes mais néanmoins complémentaires.»

On l’a bien compris, la flexibilité est un des arguments majeurs. Le plus important, même, pour certains. A tout le moins il distance le gain financier. «Chez Sibelco, l’argument financier n’a jamais pesé dans la balance, assure Ronald Smet. Seule la valeur ajoutée globale de la solution est prise en compte!»

Valeur ajoutée, mais encore? Dans le désordre, on a entendu «disponibilité de l’outil», «continuité des opérations», «bonne gouvernance», «innovation»... La disponibilité de l’outil est importante dans le cycle de vie complet de la solution avec une insistance particulière sur le début, comme cité plus haut, mais aussi sur la fin lorsque la nécessité de la solution a disparu. «Cette disponibilité est d’ailleurs la condition sine qua non de la continuité des opérations, ajoute Jean Guns (GC Europe). Personnellement, je préfère parler de ’knowledge continuity’. Cela implique plus le sous-traitant...»

C’est cette implication qui mène à l’innovation. Elle ne peut naître que de la bonne entente entre les parties. Le sous-traitant doit non seulement savoir ce qu’il doit prester, mais aussi connaître les raisons profondes de l’outsourcing afin que sa créativité puisse être orientée vers le but ultime de l’opération. Et la bonne gouvernance, comme dans tous les projets, sera affaire de bons accords et de leurs contrôles réguliers grâce à des processus coulés dans le béton.

«On ne le répétera jamais assez: impliquez des différentes parties! C’est capital pour le succès du projet, estime Freddy Van den Wyngaert (Agfa Gevaert). Penser pénalités est un erreur: cela ne résout rien! Au contraire, les pénalités risquent de créer la méfiance chez le fournisseur. Et puis, si vous êtes mécontents, vous le resterez. Autant s’entendre, ce qui suppose se comprendre. Personnellement, je préfère mettre en avant des incentives variables...»

Et Freddy Van den Wyngaert (Agfa Gevaert) d’orienter la discussion sur un sujet vital, à savoir la dimension humaine des projets d’outsourcing. «Si l’informatique fait de plus en plus partie intégrante du cœur de métier, ne perdons jamais de vue que ce sont des hommes et des femmes qui font tourner la boutique! Aussi, ne sous-estimez jamais le facteur émotionnel!»

Alain Wauters (Nokia Siemens Networks) renchérit: «Il est impératif de bien communiquer en interne sur le projet d’outsourcing. Il faut convaincre toutes les parties prenantes en amont de l’opération, tenir compte de la culture d’entreprise, des enjeux stratégiques et des conséquences potentielles pour le personnel.»

Ce point est capital. Il est en effet malaisé d’expliquer à un employé qu’il n’a pas, ou plus, d’avenir dans son entreprise mais que, par contre, sa spécialité est intrinsèque au cœur de métier d’une autre entreprise qu’il est invité à rejoindre. «-surtout, comme le précise Henk de Jonghe (Ablynx), lorsque le département HR n’est, lui-même, pas convaincu ou se sent écarté de la décision...» Et d’enchaîner: «Le département HR est un interlocuteur majeur. Il faut l’avoir avec soi. S’assurer qu’il perçoit parfaitement les enjeux, la finalité pour l’entreprise et pas seulement les coûts en personnel ou la facture. Il faut le convaincre que la facture globale, incluant tous les services et l’infrastructure du prestataire, sont inclus dans le budget; il faut lui justifier le bien fondé stratégique de la décision.»

Et le Cloud Computing? Si ce ne fut pas le sujet de l’après-midi de travail, il est clair qu’on y pense. «Ce type d’outsourcing implique un compromis entre flexibilité et standardisation, lance Freddy Van den Wyngaert (Agfa Gevaert). La jeune génération assimile mieux ce dilemme. L’ancienne garde moins, parce que jalouse de ses prérogatives de personnalisation. Les jeunes s’adaptent mieux aux standards. Cela fait partie de leur culture. Tant mieux!»

Business case - Ne pas attendre les initiatives de la direction; présenter un business case complet, justifié et acceptable par toutes les fonctions.
Scope - Négocier un contrat équilibré, clair, précis, motivant et qui tient compte des technologies futures potentielles en favorisant à l’innovation.

Governance - Organiser des contrôles réguliers sur base d’un processus admis, reconnu et qui puisse être audité.

Accords informels – Toujours confirmer pour éviter toute mauvaise compréhension et pour informer les collaborateurs des deux parties.
Gestion du fournisseur - Créer et mettre en place une «task-force» inter fonctionnelle afin de réévaluer le contrat à dates régulières.

Evaluations - Suivre attentivement et évaluer régulièrement l’état d’avancement des travaux en créant des points de contrôles partiels.
SLA - Distinguer SLA de support journalier et SLA de gestion de projet afin de contrôler les coûts plus précisément.

Processus – Un rapatriement n’étant jamais exclu, autant imposer ses processus au prestataire... ce sera d’autant plus facile après!

Benchmarking - Analyser régulièrement le ratio coût / qualité afin qu’il reste dans le cadre des objectifs pendant toute la durée du contrat.
Pénalités - Une arme à double tranchant! Ne pas laisser la main uniquement au département «achats». Penser à équilibrer pénalités et «incentives».

Pourquoi externaliser? Et comment faire au mieux? Eternelles questions. Au fil du temps, les motivations changent. Hier, c’était clairement pour réduire les coûts. Plus aujourd’hui, nous ont expliqué les CIO réunis le 14 octobre 2010 à Groot-Bijgaarden par le CIO Forum Belgian Busines à l’invitation de Cegeka. Priorité à la flexibilité! A l’heure où les entreprises sont appelées à faire plus avec moins, l’objectif est d’autant plus intéressant à analyser. A tout le moins, il révèle un niveau de maturité insoupçonné. Qui plus est, l’intérêt de l’exercice résidait dans l’approche «bottom-up» de praticiens par rapport aux habituelles dissertations «top-down» de gourous du savoir théorique.
Les représentants d’Ablynx, d’Agfa Gevaert, du Tessenderloo Group, de Sibelco, de Metallo et de GC Europe, présents autour de la table, n’en sont pas à leur première expérience. Tous, d’une certaine façon, en ont payé le prix auprès de leur direction générale, du personnel et, même des organisations syndicales... Bref, un panel représentatif d’une approche «bottom-up».

Les CIO réunis

° Henk De Jonghe - Ablynx
° Freddy Van den Wyngaert – Agfa Gevaert
° Joost Rommelaere – Tessenderlo Group
° Ronald Smet – Sibelco
° Alain Wauters – Nokia Siemens Networks
° Rudi de Jonge - CIO Metallo
° Jean Guns, CIO GC Europe

Modérateur: Roland Leroy, VP du CIO Forum Belgian Business, administrateur délégué d’Unicon