Ce TCO qu’on croit connaître et maîtriser...

Cost Reduction. Reprise économique ou pas, on y revient toujours -attiré, aimanté. Ce premier sujet est révélateur de ce qui, aujourd’hui encore, préoccupe la majorité des CIO. Et Daniel Lebeau (GSK Biologicals) d’invoquer les vingt façons pratiques de réduire les coûts proposées par Gartner. Mais sans, toutefois, s’appesantir sur les détails. «Elles nous inspirent néanmoins, précise-t-il. Surtout lorsque l’on sait que pour une dépense d’un euro en matériel, on en dépense cinq en logiciels et pas moins de vingt-cinq en services!» Il est vrai que le matériel est devenu une commodité et que le logiciel offre plus de transparence qu’il y a dix ans. «Mais, jusqu’à quand pourrons-nous payer 800 à 1.500 EUR par jour pour du personnel qualifié? Là est la question!»

Carl Tilkin-Franssens (ex KBC, CIO indépendant) abonde dans ce sens en précisant que, de toute façon, le métier de CIO est de prendre les décisions qui s’imposent par un souci permanent d’équilibre entre plusieurs éléments. «Aujourd’hui, par exemple, il y a d’autres coûts au sujet desquels bien des questions peuvent être posées. Le coût d’un poste de travail, par exemple, est englouti à hauteur de 75% dans les coûts de réseaux. A toute chose il y a des coûts directs et d’autres indirects et les glissements d’une catégorie vers l’autre ne sont pas rares... Autre exemple: le coût des postes de travail lorsque qu’une partie du personnel travaille à temps partiel. On a moins de PC que de collaborateurs, mais des frais indirects inhérents à l’imperfection des plannings peuvent surgir à tout moment ou rester cachés. L’équilibre entre ces différents paramètres influence constamment nos décisions et le TCO...»

Si la réduction des coûts est une chose, la gestion des coûts en est une autre. La présence des coûts directs et indirects est, certes, sournoise, mais elle fait partie du jeu. Laurent Clause (Belgacom) considère le TCO sous deux aspects. «Il y a les coûts par projets et les coûts par domaines. Et dans chaque catégorie se glisse des coûts cachés! Il faut absolument combiner les deux en trouvant un certain équilibre. Pour y arriver en harmonie, une bonne collaboration avec le CFO est désormais indispensable!»

Qualité: un concept? Une potentialité? Ou tout simplement un leurre? De toute façon, un élément primordial qui influence le TCO d’après les intervenants.

Selon une récente étude menée par CIOnet, 90% des budgets explosent. Et dans 25% des cas, la qualité n’est pas au rendez-vous. Le déficit en compétences en serait une cause importante. Louis Mahy (Record Bank) insiste sur les glissements des nécessités de compétences. «Aujourd’hui, nous n’avons plus besoin d’artistes développeurs! S’ils sont créatifs chez nos fournisseurs, tout va bien. C’est là qu’ils doivent l’être. Dans nos entreprises, nous voulons des ingénieurs maîtrisant les processus, quoi soient aussi de bons communicateurs–négociateurs. Ce qui compte, pour nous, c’est l’alignement de l’IT sur le business!»

Daniel Lebeau nuance un peu. «Une excellente façon de réduire les coûts est de tout simplifier à tous les niveaux. La qualité des projets n’en sera que meilleure et, en conséquence, les coûts diminueront. Parce que l’aspect qualitatif d’un projet ou d’un domaine influence directement les paramètres financiers.»

Pour Yves Vanden Auwera (FEDICT), le TCO exige une grande objectivité et un sens du résultat final. Il faut donc être très attentif au périmètre d’influence des décisionnaires. Il a un impact direct sur les choix stratégiques, sur les priorités et sur la qualité du développement. «Comme dit l’adage: il faut être riche pour acheter bon marché! La facture se paiera tôt ou tard. Au niveau de la maintenance, par exemple...» Et de poursuivre: «Le TCO devra tenir compte de différents paramètres. Sur quelle période sera-t-il calculé? Peut-on reproduire l’outil dans d’autres environnements? Peut-il générer d’autres applications à bon compte? C’est un peu comme décider de calculer le prix du premier clou en incluant le prix total du marteau ou, par contre, de répartir le coût du marteau sur le prix de revient de tous les clous à enfoncer. Encore faut-il pouvoir prévoir le nombre de clous qui seront utilisés!»

«Dans la constitution du TCO, la qualité doit aussi avoir une place de choix, complète Laurent Clause. Dans le cas de projets hautement stratégiques, je pourrais même concevoir que le calcul du TCO soit secondaire. En revanche, la qualité, elle, est le minimum olympique incontournable!»

Carl Tilkin-Franssens souligne immédiatement la difficulté du sujet. «Dans l’industrie, la qualité est plus parlante, plus spectaculaire que dans le secteur tertiaire.» Vraiment? Lorsqu’on doit attendre de longues minutes au téléphone avant de parler à quelqu’un qui ne peut ou ne veut vous aider, le manque de qualité -du service dans ce cas- est manifeste. Sans parler, par ailleurs, de la dégradation de la qualité d’accueil dans les agences bancaires…

Quoi qu’il en soit, la qualité est un sujet difficile «parce que sa conception et sa perception sont différentes d’une personne à l’autre, d’un département à l’autre, continue Tilkin-Franssens. Dans le temps, nous organisions des ‘usability tests’ par département. On cherchait à savoir comment les collaborateurs utilisent une nouvelle application sans avoir reçu de formation? Aujourd’hui, c’en est fini. La génération i-Pad a des critères différents. L’application ‘DOIT’ être utilisable sans cours, ni manuel d’utilisateur. Sinon, elle est immédiatement rejetée...»

Yves Vanden Auwera tente une définition. «Je vois deux sortes de qualités: l’objective et la subjective. La première concerne l’outil lui-même; il y a des bogues dans le logiciel ou il n’y en a pas. C’est facile. Là où cela se corse, c’est dans le deuxième cas. Parce que la perception de l’utilisateur peut être complètement différente d’une personne à l’autre ou d’une génération à l’autre. La qualité permet un TCO raisonnable. Le TCO est donc, en conséquence, une sorte d’indicateur de qualité.»

Une excellente façon de réduire les coûts est de tout simplifier à tous niveaux, renchérit Daniel Lebeau. «La qualité des projets en sera augmentée et, en conséquence, les coûts diminueront. Parce que l’aspect qualitatif d’un projet ou d’un domaine influence directement les paramètres financiers. La qualité n’est d’ailleurs pas ennemie de la vitesse. On n’est pas dans un contexte ‘win-loose’. Pour moi, un petit projet en retard vaut mieux qu’un grand projet dans les temps. Souvent, dans les projets d’envergure qui s’étirent dans le temps, on ne se souvient même plus de leur utilité d’origine! Quant à la qualité subjective, tout commence en amont des projets. Au moment où on définit les attentes. Le fait qu’une application doit être exploitable sans formation peut en être une.»

«A condition que cela soit justifié pour le bien de l’entreprise», nuance en écho Louis Mahy. «N’oublions pas que nous sommes des fournisseurs d’outils et de services au bénéfice de l’entreprise et pas des individus. Si le développement des outils compatibles i-Pad ou visant des réseaux sociaux ne se justifie que par le confort des utilisateurs, ces projets sont hors périmètre!»

L’avènement des XaaS et du Cloud Computing ne changeraient-ils pas la signification du TCO par des glissements de CAPEX vers les OPEX et, du coup, le ROI ne prendrait-il pas le pas sur le TCO?

«Je ne pense pas... ou alors de façon très minime», tente Daniel Lebeau. «Il y avait déjà un jeu de CAPEX / OPEX lorsque les infrastructures étaient acquises en location ou en leasing. Je ne vois pas ce qui a vraiment changé...»

Yves Vanden Auwera ajoute: «Je vois par contre un danger dans le Cloud et les XaaS. Si vos budgets sont coupés en cours d’exercice, il ne vous reste plus qu’à réduire vos services. Impensable diront les utilisateurs! Ce n’est pas une raison pour bannir ces nouvelles offres, mais c’en est une pour augmenter la vigilance quant à l’équilibre des solutions choisies et de leurs impacts en cas de réduction de budgets.»

Carl Tilkin-Franssens, lui, est catégorique: «L’équilibre ou le déséquilibre entre OPEX et CAPEX est le problème du CFO, pas le mien! Et, de toute façon, les décisions se prennent plus souvent sur base du ROI. Et celui-ci n’a rien à voir, ou très peu, avec le prix. Le ‘return’ potentiel doit être prouvé par le fournisseur!»

Mais Laurent Clause ne croit au ROI que dans le cadre de grands projets et Yves Vanden Auwera qualifie ce «return» de très théorique. «Est-il tangible? Quand le calcule-t-on? Après le déploiement? C’est trop tar ! Le mal -ou le bien- sera fait. Je crois au ROI que l’on calcule pendant le projet. Cela permet de l’arrêter avant qu’il ne soit trop tard, justement...»

La conclusion de Louis Mahy est limpide: «Quoiqu’il arrive, le ROI est influencé par d’innombrables facteurs au niveau de l’utilisation. Ce sont donc les ‘business units’ qui peuvent l’évaluer. Et encore! Vous n’aurez que des tendances, des impressions. Nous, nous sommes des ’enablers’ et nous devons nous inspirer des utilisateurs pour choisir les priorités...»

L’aspect financier et l’analyse des coûts semblent donc bien être un sujet à complexités variables. Parce qu’il est vrai que quelle que soit la méthode de calcul et quel que soit le résultat, les TCO et ROI ne donneront jamais qu’un aperçu plus ou moins précis d’un fait établi.

La solution devrait donc se trouver dans la flexibilité et l’aptitude à réagir en réponse aux résultats des mesures de ces faits accomplis.

Si ni le ROI ni le TCO ne sont rois au pays de l’IT, la BI financière serait-elle reine?

Propos recueillis par:
Jacques La Rou

Laurent Claus, VP Solution Development, Belgacom

Daniel Lebeau, Vice President Management & Information Systems, GSK Biologicals

Louis Mahy, CIO, Record Bank

Carl Tilkin-Franssens, ex CIO de KBC et consultant indépendant

Yves Vanden Auwera, Director ICT Shared Services Fedict